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會帶人的領導者,最能成大事

會帶人的領導者,最能成大事

摘自:HRunion微信公眾號

 

在成為領導之前,成功與否完全取決於你自己。但是當你成為一名領導之後,決定你是否成功的因素就變了……

 

當你是員工的時候,你隻需做好手頭的事情就行了。

 可當你成為一個領導者,大到一個企業老板,小到一個項目的負責人,都需要站在整體的角度去看待問題,壓在身上的事情也越來越多。比如,你要思考戰略、要緊盯經營業績、要參加各種會議、要處理人際關係、要洞察市場和用戶需求、還得主抓產品和研發……

     每一件事其實都是一項職能,需要組織中有專人來負責,隻有這樣,這件事才能持續被落實。因為縱使你有三頭六臂,也不可能麵麵俱到。

 此刻,你會感到精力不夠,分身乏術。你會陷入各種具體事務的泥沼中,感歎要是有個幫手該多好。

在成為領導之前,成功與否完全取決於你自己。但是當你成為一名領導之後,決定你是否成功的因素就變了,變成你是否能夠有效地組織、促動和幫助其他人來完成任務。

通用集團傳奇CEO傑克·韋爾奇的這段話,道出了領導者最關鍵的任務:帶人

 

一、帶人的重要性

“一個好漢三個幫”,一個優秀的領導手下一定得有獨當一麵的強將。

 劉邦為什麽最後得了天下?他不擅長領兵作戰、攻城掠地。但手下有韓信,是謂“韓信點兵,多多益善”。他謀略一般,但手下有張良“運籌帷幄,決勝千裏之外”。“兵馬未動,糧草先行”,籌備錢糧的事兒也不需要他操心,因為手下有蕭何。

有了這3個人,他就可以解放出來,掌握大局即可。

 手下有強將,不僅可以將領導者個人解放出來,也是做出更大事業的基礎。

舉個例子,優衣庫到2020年要實現5萬億日元的年銷售額。他們內部粗略地算了下,要實現這個目標就要至少開設4000家店。但這4000家店總要有店長。

     因此,培養4000名店長就成了達成目標的關鍵。

     早在1999年,柳井正就開始實行“超級明星店長製”,首批“超級明星店長”由他親自麵試,共選拔出16位。

     他要求店長們隻要遵守最低限度的公司經營原則,其他均由自己裁決,像一個“獨立而自尊的生意人”。

     隻有這樣,這5萬億日元的生意才可能做出來。

 

二、帶人三步走

 

1、發現那些自驅性強的人

培養人之前,選擇好苗子至關重要。我覺得一個人值不值得培養最關鍵的一點就是自驅性。

    最近去過一家企業,走訪了一些門店,了解他們的經營狀況。公司為每個門店設置了任務目標,同樣是兩個完成任務的門店,第一個門店完成目標之後就鬆懈了。從店員的狀態、整個店的氛圍都能感受到:他們沒有給自己設置一個挑戰目標。

而進入另一個門店,發現他們的工作狀態很飽滿,並不是為了完成目標而工作。這跟店長有關,後者就是屬於自驅性的。從日常工作的結果上來看,領導者能很容易發現這類人。

    淘寶也有個做法,在年初的時候讓下屬自己上報職位想升幾級,那這一年,領導者就得按照下屬報的級別去要求他,做出了什麽成績,能否達到這個級別的標準。這樣就等於給了下屬壓力和動力,並且給他們設置了一個目標。

一般自驅性強的人,就會每次在基礎目標上超出一點。

 

2、抓大放小,學會讓下屬負責

當年蔣校長有一群學生,無論名氣、軍事素養、裝備等,都是當時中國最好的。可是國共打了4年,最後卻落敗,隻談軍事指揮上的因素,為什麽陣容強大的黃埔係輸掉了爭?

    答案很簡單,敗在了蔣介石的獨裁。

    根據李宗仁、杜聿明、廖耀湘、薛嶽等一批國軍將領的回憶錄反映:蔣介石經常插手他們部隊的指揮,諸如一個團選擇在哪個陣地駐紮,迫擊炮放在哪兒這樣的問題,他都親自過問、安排。

這就造成了國軍將領無法獨立指揮部隊,不敢負責任,也成為後期國軍戰敗的關鍵原因之一。

 反觀共產黨的部隊,戰略層麵的製定是中央軍委來負責,比如什麽時候發動三大戰役,從哪個方向進攻,攻占哪個城市。

拿遼沈戰役來說,先打錦州,形成關門打狗之勢,這就是戰略層麵,毛主席隻和林彪探討這一層麵的問題。具體怎麽打,就是林彪的事情,毛主席是不負責“攻城的迫擊炮”這樣的問題,那得累死。

 毛主席最推崇的曾國藩,在管理湘軍時,就抓大放小,處理事務講究分寸,該是下屬做的事情就讓下屬去做。

     他設立了一個製度, “一營之權,全付營官,統領不為遙製;一軍之權,全付統領,大帥不為遙製”。從上而下分權,確保整個組織高效、有序運轉。

     領導者不需要每件事都要求下屬匯報、請示,替下屬盯著。這等於是把責任又交給自己肩上。

 二戰後,美國總統杜魯門愛說的一句話是:“我現在是總統,並且責無旁貸……”要讓下屬樹立起這個意識:問題到了這,必須要做出決定,身後已經無路可走了。

 

3、創造機會,允許試錯

ag亚游集团都知道“揮淚斬馬謖”的故事。普遍認為是諸葛亮用人的失誤,當年劉備白帝城托孤時也對諸葛亮說,馬謖不堪大用。

     街亭是個戰略要地,而馬謖並沒有獨立領兵作戰的經驗,隻是熟讀兵法而已。深想一下,也是諸葛亮培養人不力。

將軍都是打出來的,諸葛亮如果想要給予馬謖重擔,之前就該應該循序漸進地給馬謖獨立領兵作戰的機會,而不是一上來就將這麽重要的事情交給他。而街亭恰恰是個跟馬謖能力不相符的大機會,大到足以改變戰局。

 NBA名帥主教練波波維奇,執掌馬刺隊已經超過20年,而且年年都具備奪冠的實力,可謂聯盟的常青樹。

     在體育聯盟,一名傳奇球星的退役,會讓一支球隊迅速衰落。如何讓球隊長時間保持競爭力,就要靠培養後備人才了。

     波波維奇就經常把落選以及其他球隊拋棄的球員,培養成球隊陣容重要拚版。

     他會利用漫長的賽季,給予這些球員更多的上場機會,並且依據表現逐漸增加他們的上場時間。波波維奇用兵大膽,在一些關鍵比賽中,經常輪休主力球員,讓初出茅廬的新秀擔任首發球員。因為這樣影響了比賽的收視率,還受到過處罰。

     但他堅持認為,相比一場比賽的輸贏,讓有潛力的年輕隊員獲得實戰經驗對球隊的未來更有幫助。

     融創的董事長孫宏斌亦是如此。有一次有一塊地拍賣,隨著競價越來越高,其他公司的競拍人員開始打電話向上級請示,隻有他手下的小夥子紋絲不動,最後以5.97億元中標。

 很多人都不敢相信,一個小夥子竟能夠單獨做如此大的決策。

     對此,孫宏斌說得雲淡風輕:“他已經被授權了啊,當然可以做職責範圍內的決策,假如決策失誤,那就算成本吧,誰的工作沒有失誤呢?”

     創造機會,允許試錯,說著容易做起來難,很考驗一位領導者的胸懷和膽識:敢不敢付出代價、花些資源讓下屬去嚐試。從一個個小的業務單元、模塊給他鍛煉的機會,為以後做更大的業務積累經驗。因為,隻有幹過一件事,才能得到最深刻的體驗。

     帶人的方法有很多,不可盡言,有時也因人而異。可有一樣,領導者必須得有一顆成就他人的心。你如果想做出一番大事業,這是關鍵。

 

 

來源:      時間:2018-3-7 12:15:44